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日期:2016-07-18 12:09:46作者:African Neal来源:爱活网

索尼衰落真相调查(8):不具备技术判断力的悲哀

非技术型的经营者过于重视数字上的改善

记者:要在这里公开伊庭先生全部的提议书恐怕是一件很困难的事情。就提议书里面关于「为何近年索尼的业绩会持续低迷」这个问题,你能详细的说明一下吗?

伊庭:非技术型的经营者过于重视数字上的改善,不管怎样都要在技术开发现场追求效率。这就造成预算管理和投资回收之间的平衡变得异常严峻,人事的评价也会过度地倾向成果主义。那样就会陷入急功近利的状态。当然,规定一定的时间是有必要的。但是有竞争力的、独有的技术开发,是需要一定时间投资的。「不轻易认输,不行也要继续下去」这种意识很重要,但是给技术人员一个安心的精神环境也是很重要的。

管理做得太过分,要技术员短期交出成果,这样就不会去面对风险。比起做出革新的东西,还不如做些短期而且没有难度的开发。最后就变成尽是去模仿其他公司的人气产品,然后加点机能就推出去了。结果像以前那样划时代的产品和服务,索尼不就再也做不出来了吗?我就在提议书里写了这些。

现在成为顶梁柱的图像传感器也要花时间来挣回成本,成大事的经营者必须秉持「不管花多少金钱和时间,总有一天会开花结果,相信这一点并依靠强大信念做下去」的判断力。但是,现在的索尼并不具备这样判断力的人才。

我没有看出近期索尼有为将来投资播种的行为,也没看出下一个支撑电子业务的台柱在哪里。像电子业务这种流水线一样的东西,利润会在某个时期突然中断。像图像传感器和PlayStation那样,给世人带来惊喜并贡献巨大利润,这种事是不可能持续的。这个事实是必须面对的。

创业者时代的井深先生、盛田先生、岩间先生、大贺先生在技术上都有着先见之名。能够指出公司该往哪个方向走,操控好索尼的船舵。索尼的竞争力是把基层技术员工的干劲与勇气呼唤起来,然后激发出一次次的变革。

现在电子业务到底要往哪个方向发展,从外部看也很模糊吧。社内到底是怎样说明的,这只能靠一些说漏嘴的话来推测了,只要不给第一线的技术开发人员带来不必要的猜疑就好……。

「平井先生缺乏经营者该有的见识」

记者:伊庭先生也主张索尼的退休员工进入董事会吧?这是从其他有相同主张的退休员工那里听说的。

伊庭:可能是传达错误了吧。我事先声明,我没有主张过「像我们这样的退休员工应该被选入董事会」,也不打算主张。持有这种主张的索尼退休员工可能确实存在,但我并不认为那是好事。退休员工们有各种的意见,这是事实吧。实际上以前有某个媒体就刊登了一篇有关索尼经营体制的文章「为了度过这场危机,索尼应当让盛田正明(盛田昭夫的亲生弟弟,原索尼副社长)先生成为索尼董事长,而安藤国威(原索尼社长)先生成为社长,建立临时的经营体制」。我对这个方案完全不能赞同。一切都与我无关,到底是出于什么样的意图才想出那种方案的我根本不懂。

让久夛良木健先生成为CEO这种“久夛良木期待论”的也很多。但是他本人却毫无这种想法,而且现在的社长还有CEO应该从现有体制里面选出来,而不是退休人员。我的提议书里面也提到,假如要提供一个能给退休员工提意见的地方,那就在董事会以外的地方开一个「咨询委员会」之类的机关,让退休员工在那边议论就好。

我的提议书里面想说的是「在现有人员的框架下,以现有的力量来振兴索尼的电子事业」。在这个前提下如果退休员工能够做些什么的话,我很乐意。

记者:伊庭先生在SCE担任会长的期间,与平井先生有过交集吗?

伊庭:那时候没怎么和平井有过对话。他在SCE的时候的确是和他见过几次面,我记得他给人的印象是个很诚实的人。但是非常的遗憾,就我回想以前以及他最近的发言,我认为他作为一个经营者对于电子领域的技术以及业务欠缺见识。

我的提议书里,在用词上可能会有些地方使用不当,但是我并没有攻击平井个人的意图。我只想让他理解两个重要的事,面对现实,以及让技术人员参与经营。

「索尼精神」成为空谈?

记者:在2015年的经营方针说明会上面,发表了要将索尼总部的电子业务解体,继电视部门以后,尽快地把音频、摄像、半导体部门各个细分化、分公司化。这个被称之为历史性的发表。分公司化后,社员当然也要离开母公司,谣言漫天。伊庭先生以及其他退休员工是怎么看待这件事的呢?

伊庭:将电子业务各部门从母公司剥离,向分公司化发展这个方针,其中的奥妙我是不清楚。总之因为说明不充分,才导致了各种看法泛滥。这是社员被动摇的最大原因。

老实地说,这让我想到「这是为了能够让产业更容易出售才分公司化的吧?」。因为经常让人看不到到底要干什么,所以才产生了各种臆测。现在索尼的媒体宣传能力也太差了,做这种发布,就没想过会对公司内外以及市场产生多大的影响吗?这个后面再说,其原因可能是索尼的企业理念没有明确地表达也说不定。

2015年的经营方针说明会里面,传达了3个投资方针的想法。积极的投资业务(图像传感器,音乐,电影,游戏领域),不怎么投资却能确保收益的业务(摄像,音响领域),基本不投资的风险管理业务(电视以及智能手机领域)。这给工厂员工看见的话,简直就是让人失去斗志啊。

索尼的设立意向书(公司成立的时候需要递交上去,表明公司经营理念之类的文件)写着,「自由阔达愉快的理想工厂」「去做别人没做过的事情」这些索尼的灵魂,到底去哪了?听到这些方针,接受「索尼灵魂已经消失」的人估计不少吧。

财务方针上,合并结算的「ROE(股东权益报酬率)10%以上」,各个业务的ROIC(投入资本回报率)的设定目标数值已经发表了。只是最大的问题是,从电子业务的目标来看,没让人感觉到有创造新东西的意图。我已经离开索尼的财务一线很久了,我的感觉是,以现在索尼的财务状况“ROE 10%以上”这个目标非常具有野心。这里面到底预见到了多少风险也不明朗,我担心为了达成这一目标,培育具备长期投资价值的新业务将会变得非常困难。

各个业务的ROIC最后也是着眼于资本成本指标。虽然说明了目的是「为了有规律的经营」,只要产品的研究和开发不会变成追求短期回报就好……。

出井时代的「EVA(经济附加值)」功过

记者:索尼曾经也在公司里导入数值管理目标吧。

伊庭:回头看,在出井先生的时代,导入了被称之为「EVA」的指标,资本效率变得严峻了。我担心ROE和ROIC的数值目标也被这种恶劣影响给波及了。EVA虽然是一个有资本成本意识的指标,但事先并没有为工厂而预先设计好,导致出现混乱了。结果,并没有达成最初的目的,反而让管理变得越发追求短期效益。结果就是技术员和业务员的萎缩,成为索尼的优点“自由阔达的开发环境”被阻碍的原因之一。

说起来这很简单,因为投资被抑制,数字自然就变得好看了,所以才会受到好评啊。那样只要不去投资有风险的业务,评价下调的风险也会降低,低廉经营的方针就流行了。不去挑战的人增加了,公司也就变得异常了。

世界智能手机成长达到顶点,以及iPhone的减产到底会引向何方,虽然现在还不知道,但我们可以看看图像传感技术作为台柱而培养的历史。图像传感技术之所以拥有竞争力,因为一开始的时候谁都没想过能实用化,只有索尼不断挑战,持续开发而结果。当时的经营层对于技术发展趋势的判断有先见之明,他们坚信着就算是短期内不出成果,凭着「这个技术是中长期经营所必要的,卑躬屈膝开发吧」的信念只要一直忍耐就会成功。图像传感器是在技术型的社长岩间先生的指示下开发的,要产生收益那要花费相当长的时间和财力。正如他所说的,「要到我不在的时候才能带来收益」。

经常出现意味不明口号的出井时代

伊庭:回头看出井先生作为经营领导层时代的经理人体制,我是不懂那句振奋索尼的「要做第二次创业」的意思,但是和盛田先生等的创业时代不一样,只有口号却没有实际行动。他提出了「第二次创业(リ・ジェネレーション)」这种意味不明的口号,打算断绝过去的关系,甚至还想更改那个有名的索尼「设立意向书」。那真的是难以理解的行为。

盛田先生于1976年就任索尼CEO的时候,为了集思广议,而在执行的最终决策机构(日语:最高意思決定機関)里设立合议制的经营会议。出井体制开始的时候这个会议还能发挥作用,但是后来就没有好好的发挥了。最后因为出井体制下的结构改革,盛田先生所导入的合议制被废除了。于是,CEO的个人经营权力就扩张了。

我想这是一个非常有问题的决定。结果导致技术员不能靠近经营中枢,就连和自己(出井)持有不同意见的技术员、部下等都被排除掉。出井担任CEO的时候,是个不只是技术,连能理解经营和商务的技术员都培养不出来的时代。

记者:也有「退休员工不应该对现任员工说三道四」的意见出现,是现在的经营层感觉到厌烦吗?

伊庭:一般都会那样吧。只是,我不想狡辩,我的提议里主要说的是董事会的构成。虽然我只是一个爱着索尼的退休员工,但我也是作为一个股东在提意见。不只是对经营者,也想那些社外董事听听我的意见。

(未完待续)

声明:本文编译自日经BP日文站《我们曾经爱过的索尼》系列文章,原作者宗像诚之。翻译仅供分享,不代表爱活网立场。

(编辑:alsed)
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