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日期:2016-07-25 12:02:26作者:African Neal来源:爱活网

索尼衰落真相调查(9):让出井继任CEO就是一个错误

「没有收到出井先生的商量邀请」

记者:当大贺先生把权力移交到出井先生的时候,伊庭先生在索尼集团里面是处于什么位置呢?

伊庭:大贺先生在索尼社长问题的事情告一段落后,把我从索尼生命调回索尼母公司,暂时就任副社长。去了分公司然后又被调回母公司,这真的是没想到。在索尼生命担任社长真的很有意义。

然后在1995年成为了第一代CFO,我想这里面的人事多少有点考虑到政治成分。当时出井先生在董事会里是排最下面的,而媒体却在吵闹「在14人里面脱颖而出成为社长」,所以那时应该是为了照顾到我们这些前辈的感受。虽说如此,但我打算做好无愧于「企业价值看门人」的CFO这个角色。

记者:伊庭先生当时身居CFO这个要职,我想应该能直接给出井先生提出意见的。在索尼母公司的经营层,不是能做些什么吗,你没有这样的后悔吗?

伊庭:能够和出井先生直接会面,并且商量的话,我应该能很好地发表自己意见的。但是,那种机会几乎没有。现在回想起来几乎是不可能的事情。偶尔想起,当时真的没法做出一体化的索尼经理人队伍吗?这里就不想多说了。

出井先生担任社长的时候,不是被媒体报道说是做出了很不错的业绩。但作为结果来看,那不过是继承了大贺先生作为社长时所遗留下来的遗产罢了。

出井先生凭借着热情以及「第二次创业」的象征,想要做点新的事情,这点我是能理解的。只是我和他不是很熟,他整天用「要把过去的所有障碍全部抛弃」的说话,不怎么引用创业理念书里面的东西了,然后开始动手做「新的经营理念」。结果索尼精神变得淡薄起来,就他那种做法令我产生了很大的违和感。

出井先生对人的喜欢厌恶表现得也很极端,对讨厌的人会疏离得很远。与自己想法不合的开发就会以「毫无未来可言」而被终止,索尼曾经拥有技术者喜欢的公司风格,以前在索尼工作过的诺贝尔物理学奖得奖主江琦玲於奈先生说过「索尼曾经是有序而混沌」,就是他说的那样。

而那种理想的环境就在出井体制下消失了。

回头看,索尼的后继人培养以及权力移交都不是在理想的状态下完成的。作为盛田先生的理想接班人而备受期待的岩间先生早早地过世,而之后的大贺先生也难说很热心于培养继任人。

到大贺先生为止,创业者时代已经划上句号了。看准时机给那些具备社长资质的员工给予身份转换的条件,并培养好他们,这件事没有做好吧。我也没有办法,我想有系统的CEO培养程序是有必要的,我想把这些想法传达给那些将来支持索尼的人。

「应该更早地进言美国电影公司业绩不佳」

记者:为何盛田先生和大贺先生对美国公司的散漫经营放任不管?

伊庭:这倒是非常有名的事情,不只是高价收购了电影业务,然后居然还放任美国人自由经营了。因此索尼背上了接近一半营业额的有息债务,幸好当时的电子业务状态良好,索尼的经营并没有陷入困境。

开始收购美国电影公司的时候,大贺先生非常地踌躇,但是盛田先生强烈认为「索尼的未来必须要有电影公司」。从盛田先生的角度来看,那是可以经营的业务,所以事情就成了。我担任母公司CFO之前,就听说过美国电影公司的惨状。美国本土的CFO也曾经警告过「这种状况不好」。

我也向大贺先生进言了,但是大贺先生说「要相信他们,看起来很大手大脚,但那就是电影业」。我觉得那也太过火了吧,大贺先生的经营哲学是「新的业务经营,就全面交给选任的人」。可能是索尼音乐公司CBS经营成功的关系吧,大贺先生所定下了独立自主路线,甚至严禁索尼电子业务的人才去踏足索尼CBS的程度。

但是就算多么信任美国电影公司的经营管理,到了出井先生担任社长后,大贺先生也同意了出井先生提出的电影公司经营层替换建议。这可能也是出井先生被大贺先生指名为社长的原因吧。

这是我作为原CFO一直后悔的事情,我应该更早地进言电影公司的经营问题。

接近2兆亿日元的有息债务是怎么处理的?

记者:作为CFO的时候,面对庞大的有息债务,具体是怎么处理的?

伊庭:当时索尼背负着接近2兆亿日元的有息负债,看到那个数字后作为CFO我有种「必须做些什么」的强烈想法。只是不能一下解决,只能从可以应付的地方开始着手。

首先是财务资金流动管理的正常化开始,具体就是创建外汇和资金流动的一揽子管理效率化计划。例如某分公司接受美金,但是其他的分公司就支付美金,这样抵销的话对外汇的抗风险能力就能增强。以及每个分公司对银行的交易不平衡问题,有的公司拥有大量资金能存进银行,然后有的公司就从银行那里借钱。有这种抵销的话,就能有效地管理资金了。

因为集团各公司向银行交易这事情效率低下,曾经出过以母公司集中管理外汇交易和流动资产管理(cash management)的方案。后来在伦敦做了据点,开始在那里集中管理全世界索尼集团(除金融部门)的外汇交易和流动资产管理。

只是,要增加资金的话,当时作为索尼最大利润贡献的电子业务就必须加把劲了。不能否认电子投资的纪律有些宽松,所以电子业务的计划精度要提高,努力做出就算出现意料之外的市场波动也能承受得住的经营计划。

各部门各自做出业务计划,他们曾经是联合的,但不是各个部门数字上单纯的连结。深入分析各个部门的业务有多大的风险,再在那基础上做出连结的数字,把风险归纳进去作出业务预测。

当时幸亏电子业务有确实的利益,但是也并没有过度依赖,业绩预期的制定也是挺保守的。不只是数字上的管理,我也着重于亲自到现场察看后,再分析商业风险。

我虽然在1999年退任CFO,但是在2003年的时候索尼危机就出现了。我所做的并没有被延续下来,这里面的一个原因是我以「眼前的顺利状态会持续下去」这种充满希望的前提做了业务计划,预想和现实出现了巨大的差距。

盛田昭夫和伊庭保的相遇

记者:索尼的退休人员里面分为信奉井深先生的和崇拜盛田先生的两派。而伊庭先生是比较接近盛田先生的,可以看出来你对他的尊敬。那个契机到底是什么呢?

伊庭:井深先生喜欢技术,技术员和井深先生接触的机会自然就多。他经常在研究所和开发现场走动,就算是不认识的技术员他都会去问「你在做些什么呢」,让人感到技术交流的花朵在盛开一样。井深先生很喜欢做这些事情,所以他就把经营完全交给盛田先生了。

我开始的时候是被派到专利部门的。在那个必须向美国这个技术发达国家学习的时代里,会发生美国企业就专利问题的投诉以及专业侵权的诉讼,而我当时就是要处理那些问题还有做相对应的部署。

盛田先生和岩间先生非常懂得专利的重要性,他们会积极地亲自参与进去。因为那种关系,我要协助盛田先生等这种交集就增加了。当时索尼并不太懂美国的法律知识,就算请了美国的律师也花了很大功夫去学习。

第一次在工作上认识盛田先生的时候是,参加磁性录音带专利问题会议的时候吧。对他的印象是「他不是一个法律专家,却能用很符合法律逻辑的观点去表达意见,真是一个厉害的人」。

盛田先生给我布置了很多作业。他会问我「关于这件事情,我是这么想的,你有什么看法」「有替换后备方案吗」,这种事情我就要反复地赶紧作答。日积月累,他可能有了「伊庭这个人靠得住」的信赖感吧。

坚持摸索进军金融业务的盛田昭夫

记者:盛田先生所描绘的金融业进军计划里,伊庭先生充当了左右手的作用吗?

伊庭:因为拥有担当海外企业的诉讼和契约交涉的经验,当时海外销售的职能和分公司交换,也兼任海外营业部,于是在1978年就被任命派往瑞士据点了。当时那边是欧洲的指挥中心,欧洲的业务计划都在瑞士汇总到一起。

瑞士的据点位于苏黎世郊外的楚格州,设立时间可以追溯到1958年。瑞士是一个低税国家,而且州与州之间的税制也不一样,楚格是瑞士里面最低税的州,盛田先生等到这些情报后就立刻着手实践了。

盛田先生是一个善于看透事物本质、富有先见之明、准确判断状况的人,出示具体的方针,具有说服力,那就是他最大的魅力。

我记得是1970年的时候吧,盛田先生说「我想让索尼也拥有银行」。他给出了一个课题「能不能进军银行业务,先从法律方面研究一下吧」。我当时兼任着法务和海外营业,虽然现在的索尼法务部门人数充足,但是那时候连10个人都没有,拥有金融业务知识的人更是没有。

在那种体制下,索尼要研究进军银行的事情简直就是乱来,但是我们跟银行调动过来的人才一起学习了。以日本里面,制造业的公司能否持有银行开始讨论。以当时的情况来看,其结果简直是没可能的。

但是在那种条件下也不会放弃,那就是盛田先生。他曾经提出过「收购海外的银行,然后再开设日本的分行,这个方法怎么样」的想法,我们想「不愧是盛田先生」。但是经过调查后还是不行,虽然结果如此,但还是不放弃,陆陆续续提出各种想法的盛田先生真的是很厉害。

最后,并不是银行的金融业,而是首先和美国的保诚保险公司合并成立人身保险公司,之前一直学习的金融知识终于能发挥作用了。这就是现在的索尼生命。


(1991年开设的索尼Pruco生命改名为索尼生命的庆祝会合照。中间是盛田昭夫,右边是伊庭保)

记者:索尼金融业务在那之后,曾经被讨论过出售的事宜。

伊庭:那是出井先生在2003年作为经营领导的时候了。那时候他想强行出售索尼生命,他列举了「人身保险对索尼来说是不必要的业务」「人身保险业务没有未来,要卖就趁现在」「把出售得来的资金用于电子业务」等理由。

对索尼生命的社员还有索尼生命的退休人员来说,那是向全新领域进军,是如同索尼精神的儿子一般的存在。所以,索尼生命的有关人员都向出井说明情况,但是并没有效果。除了前社长以外几乎所有的人都反对了,因为觉得将来很悲观,所以很多人寿保险规划师都自行辞职了。最后所幸经济环境恶化,出售计划被搁置。

再后来,索尼的电子业务持续凋落,而索尼生命的业绩持续上升,成为了索尼集团整体利益的支柱之一。如果那时候卖了索尼生命,那可能现在就要出售中国和台湾的电子业务公司了,想起来都打寒颤,到那时候就会说出售索尼生命肯定是出井的错误。

记者:伊庭先生现在暂时不做新的提议书,今后有什么活动呢?

伊庭:我想要倾诉,索尼还有很多值得挑战的领域。首先做好企业理念,并指明应该走的方向。然后就是让技术人员更好地参与经营的计划,让持有的知识型财产得以发挥作用。不足之处可以从外部吸引人才,再建能够产生时代革命的经营机构。

为了开展新业务,向社员开展招募有关SAP(种子加速计划)的提案,但是收效甚微。在SAP领域里,其他公司已经在做智能锁和智能手表的业务了。索尼的话,应该要做出其他公司都想不出来的产品或者服务。

去年我出席了股份持有人总会,我虽然有很多主张想举手发言了,遗憾的是并没有被点名。但是我不会放弃的,今年我还会积极举手。虽然被限制在「一人一问」,不过大家肯定有很多意见想要告诉现在的索尼经营层。

当时股份持有人的发问还没全部问完就中断了,这到底是怎么想的。不只是退休人员,那些善良的、喜欢着索尼的一般股份持有人也会出席。大家都很担心现在的索尼到底在想什么,索尼到底会变成怎么样,应该让股份持有人尽情发言提问。

(未完待续)

声明:本文编译自日经BP日文站《我们曾经爱过的索尼》系列文章,原作者宗像诚之。翻译仅供分享,不代表爱活网立场。

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