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日期:2016-08-01 12:07:09作者:African Neal来源:爱活网

索尼衰落真相调查(10):工作必须要带着玩乐的心态

编者按:

今天的采访对象是开发了第一代随身听的大曽根幸三先生,只要是对索尼有所了解的人相信都听说过这个名字。大曽根幸三曾担任索尼副社长,但更多时候他更愿意将自己定位为一名技术开发者。他强调技术的重要性,并深谙过去索尼之所以成功的道理,那就是给予技术开发者一个自由、宽松的环境。这听起来很简单,但做起来很难。那么在大曽根幸三管理索尼音频业务的时候,他是如何贯彻这一点的呢?

连载回顾:

索尼衰落真相调查(1):SCE成立背后的故事

索尼衰落真相调查(2):现在的索尼员工变得越来越没种了

索尼衰落真相调查(3):久夛良木健就是玛利亚凯莉这样的任性艺术家

索尼衰落真相调查(4):若身在创业期,平井一夫或许能成为英雄

索尼衰落真相调查(5):SCE曾有过吞并索尼总部的想法

索尼衰落真相调查(6):索尼并不是一家技术公司

索尼衰落真相调查(7):索尼的本质就是高级玩具公司

索尼衰落真相调查(8):不具备技术判断力的悲哀

索尼衰落真相调查(9):让出井继任CEO就是一个错误

索尼衰落真相调查(10):工作一定要带着玩乐的心态

索尼衰落真相调查(11):上司Fuzzy部下就会Busy

索尼衰落真相调查(12):被出售的索尼救世主

索尼衰落真相调查(13):必须要加油,发挥想象力才行啊

索尼衰落真相调查(14):连比尔盖茨都想要一台的AIBO开发秘史

索尼衰落真相调查(15):是出井扼杀了前途无量的机器人业务

索尼衰落真相调查(16):出井社长应该去做心理咨询

索尼衰落真相调查(17):心流管理的日本实践

索尼衰落真相调查(终):斯人已逝,徒留空悲切

以下是采访原文:(原标题「管理层的跋扈导致索尼失去人气」,刊登于日经BP日文站;作者,宗像诚之)

连载第三篇的采访对象是开发了第一代随身听、传说中的技术员大曽根幸三先生。我用了3天时间,询问他与井深大、盛田昭夫一起开发随身听的秘闻,以及为什么以索尼为首的日本电机产业会开发不出新的东西。

大曽根幸三:

1933年生,56年日本大学工业学部毕业后进入Miranda Camera公司(日本的照相机企业,1976年倒闭)。61年进入索尼,一直负责音响领域,从卡式录音带到MD,还有随身听系列的开发。89年担任常务,90年为专务,94到96年为止为副社长。2000年就任Aiwa会长,2002年退任。

记者:提起大曽根先生,首先就会想到你是索尼的象征随身听的第一代开发者。可以给我们说一下随身听的开发原委吗?

大曽根:以前的索尼是不怎么重视市场调查的,所以才会做出崭新的产品。这种做法是基于「世上没有的东西,问消费者也是白搭,根本问不出想要什么」。制作第一代随身听开始的时候也是这样。原本是井深先生去海外出差的时候,想在飞机上自由地听音乐,他就问「有没有什么有趣的东西?」。当时我在负责磁带录音机,所以就说起这事情了。

我们到了索尼开发工厂开始摆弄小型磁带录音机,试着把它从单声道改成立体声。虽然是台能放在手上的小东西,但是没有耳机的话就出不了好声音。于是我就被井深先生拜托做出能上飞机的样品机了。要把这么小的东西立体声化,只能把扬声器和录音功能去掉,变成只能放播放的单放机。这就是第一代随身听。

「想要做什么事就瞒着上司」

大曽根:看到样机后,井深先生非常高兴。他从海外出差回来后就说「这个,非常好」。但是我的直属上司则表示反对「这种没有录音功能的东西你做了有什么用」。开始的时候真的太糟糕了。而大贺先生也和我上司保持一样的意见,他说「没有录音功能就卖不出去」,但那时候刚好大贺先生长期住院了。对我来说,这是越过大贺先生直接和井深先生、盛田先生直接交涉的绝佳机会(笑)。原本就支持我的井深先生和盛田先生站在了我这一边,并指示「在3个月内做出来(预计大贺先生的住院时间)」。

记者:我听过大曽根语录里面有句「想要做什么事情就瞒着上司」,就是这样来的吧?

大曽根:因为有井深先生和盛田先生给我们做后盾,随身听才能诞生。虽然只有概念和模型,但他们俩仅凭看看和听听就能察觉到这个产品厉害的地方。因此,才有随身听的诞生。

宣布随身听概念的时候,井深先生说过「音乐是靠空气振动的,所以要尽量贴近鼓膜发出声音,这比大功率的放置型音响还过瘾」,我想这是从硬件角度来理解随身听的厉害之处吧。而盛田先生则是认为「现在的年轻人睡觉也好醒着也好,都想听音乐,这个能买」,这就是以软件的角度来看的吧。


(随身听发售10周年后的1989年,累计出货量5000万台的纪念照。左边是盛田昭夫,右边是大曽根幸三)

正因为两人是技术员出身,所以才理解技术。他们只听了概念就能想到后面的计划,这给我带来了很大的冲击。不仅是软件,还有硬件上的厉害之处都能分析透彻。连产品都没看过就能立刻说出那样的意见,真让人吃惊。

我并不是为了大卖才想去做随身听,而是为了做自己想做的事情。开始的时候我在工作期间构思新产品,有空的时候就自己摆弄试验品。简直就像「浊酒」一般,偷偷私自酿酒一样。

「曾经那些奇人怪人的想法立刻能被理解」

记者:像谷歌这些现代化先进科技企业里面有规定「在上班时允许使用一些业余时间开发自己喜欢的技术」,谷歌虽然没有公开承认,但那时候的索尼也有这样能藏起来做事情的环境吧?

大曽根:任何新东西在一开始的时候都是被少数派的人们想出来的,因为那是谁都没想过的东西啊。这种被称为异才、怪才的人是很重要的。以前索尼厉害之处在于有能够理解怪人们的经营上层。就算被直属上司反对,只要上面的人授予援手,新产品就能够诞生到世上。

像这种现场的磨合,以团队形式实现想法是具备强大组织力的日本企业才有的。如果在外资企业里就会变成「这本来就是我的想法」,而变成功劳的互相争夺。不只是索尼,那时候其他的日本企业也是这样的。如果有好想法的人,那就用小组形式去培养,最后让大家都快乐。这里面必须要有就算是粗糙的概念也能立刻看懂的领导,大胆并且愿意花费时间引导、等待。

崭新的想法应该先向谁说

大曽根:开发随身听这事最大的要点是,「崭新的想法应该先向谁说,然后成为我的后盾」。如果开始的时候那些目光锐利的人没有向我搭话,再好的概念也可能不被理解,最终被埋没。

记者:大曽根先生不只是传说中的技术人员,还说出过很多激励员工有名的口号和语录,而且管理手段也有名,所以最后成为了索尼的副社长。

大曽根:大贺先生担任社长的时候,我们这些作为副社长的支持着他。本来我是觉得「既然我是社员就要忍耐」。因为我那时候喜欢开发制造东西,一直都想靠近工厂的。事实上我也向大贺先生表达了想法,但是大贺先生说「你开发的成品让索尼成为了市场第一。你给公司做了那么大的贡献,肯定不可以让你那样呆着」于是我就被成为副社长了(笑)。

的确,我成为副社长前负责过很多业务,做过很多产品。在我印象中做过管理工作的,是在磁带录音机部门担当业务部长的时候。突然间被告知「不只是负责磁带录音机,连Hi-Fi也是,进到候补方那边去」。从那时候起,我负责的索尼产品里面,以随身听为代表都是市场第一的,而「占市场第二」的从没有负责过,所以连我都吃惊了。

当时索尼的Hi-Fi产品在市场上占第六,我以「非占有率第一的产品市场,我不懂啊」为由拒绝对方了,但他们居然说「哦,那你让它变成第一吧,明年开始你也负责这个业务吧」,于是就不得不接受这担子了。

那时候的Hi-Fi市场里面,上层的有先锋和建伍(现在的JVC建伍)两家。但是根据市场调查,只要在这个市场里面占有15%的份额就能成为国内市场第一。

于是我就激励部下「努力以市场占有率15%为目标」。只是,仅空喊的话那就太无聊了。于是我就做了一个像口号一样的宣言「15的发音就是草莓,就命名为草莓计划吧(译者:可能是俚语,日本15或草莓暗指援交,可以理解为去嫖大作战)」。于是从正月开始索尼的Hi-Fi组合音响就开始大力推广了,在1年的时间内索尼从市场第六变为了第一。而且那个势头没有停下,超过20%后最终变成30%了。当时的索尼,只要工厂的技术人员拿出真本事,就能变得这么厉害。

为什么第六的输家会成第一?

记者:但是索尼在Hi-Fi领域里面明明是第六的,突然在1年内成为第一。这是怎么做到的?

大曽根:为什么市场一下子就上去了,那是因为我们重新制作了让用户感觉更方便的Hi-Fi产品。当时其他公司的Hi-Fi产品开箱后,扩音器或音箱等模块都要自己配线,不然就用不了。但是音响器材的配线如果不是音乐发烧友的话根本就搞不懂,于是我和开发现场的技术员商议过后,觉得这是一个制胜的关键。

音箱等模块和其他公司一样还是分开的,但里面的配线是开始的时候就已经装配好的,只要从箱子里面拿出来就能直接听音乐了。

也就是说我们开发了让从没使用过Hi-Fi制品的音乐小白也能立即使用的一款产品。我们把对象客户增加了,可以说我们开发了新的客户层。那时候对于年轻人来说,音乐就像水和空气一般。从那时候开始就出现了边学习边听音乐的年轻人了,我开发随身听的时候是一边听从盛田先生的建议一边开发的。我理解日本人是多么地渴求用简单的方式听到好的音乐。

不只是年轻人,女性群体作为新用户的时代也到来了。女性开始普遍地外出工作,她们带着疲惫的身心下班后也会想在自己的房间里面听到好的音乐。所以索尼新出的这种简单快捷的Hi-Fi产品受到了广大女性消费者的欢迎。

亏损业务以「百兽之王计划」挽回

记者:作为管理者的时候,不只是音响领域,也负责过磁带业务。为什么会连磁带业务也被委托了呢?

大曽根:正因为有了Hi-Fi业务的成绩,所以后来为了重振赤字业务才被委托的。作为索尼的社员,在技术面的基础上我必须要把关好播放器材关联的所有业务。当时他们以「不管怎么样,这亏损的磁带业务想些办法吧」的理由推我上去了。

在仙台附近工厂生产的索尼磁带产品,一直以来质量都很好,而且利润率也高。但是某一年出现了100亿日元以上的亏损。那在几十年来的事故里,属于异常事态了。所以被大贺先生拜托要以提升Hi-Fi市场的手段「让磁带业务振兴起来」。

我主要是负责音频关联的业务,所以开始的时候我以「大贺先生,我的专业是音频技术,不是经营」来拒绝的。他说「你是干部,这种事情必须做」,然后我就投降了。对磁带业务毫无经验的我为了挽救亏损状态开始定计划,因为亏损额刚好是110亿,所以以一百十(hyakuzyu)的读音基础命名为「百兽之王计划」。然后经过大家的努力,第二年变成了100亿的盈利。也就是说有200亿的效果了。工厂的员工基本没有太大的变化,只是改变负责人,还有明确目标就能做到这种效果。这是很重要的经验。事情还没结束,消除亏损的第二年,我提出了「百兽之王计划的第二年,要以两只狮子为目标」,于是我作为负责人就以第一年达成的利润水平2倍化为目标。然后第二年真的得出220亿的利润了,这连我都吓了一跳。

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