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日期:2016-08-01 12:07:09作者:African Neal来源:爱活网

索尼衰落真相调查(10):工作必须要带着玩乐的心态

以直接了当容易懂的目标让人行动

记者:「直截了当容易懂」是大曽根先生语录里的核心价值吧。在实际运营里,这让人和组织行动起来的作用渐渐体现出来了。

大曽根:这种易懂的目标是很重要。在Hi-Fi领域夺取15%的市场,用数字读音取了「草莓计划」。而为了消除110亿亏损而取的「百兽之王计划」也是一样的想法。这是首先让大家意识到当前的目标就是这个数字,不只是意识到还要看得到。我们做了计划内有关成员的专用胸章,让部署的人员都戴在胸前。虽然其他业务部的员工看到后都不懂那是什么,但是当他们到员工食堂的时候,就会被其他业务的女性员工说「这是什么?好萌哦」之类的,而增加了和女性员工对话的机会。对于男性职员来说,这个事情让他们既自豪又高兴,从而提升他们对工作的热情。人类就是会因为这种事情而感到很高兴。

你可以想想,要从市场第六位,然后直接跳到第一位争取15%的市场占有。大家是有多大的压力,所以我就以玩耍的心态出发喊出了「草莓计划」(译者:估计真的是日本俚语,大保健计划了),而且还做了胸章。

工作必须要有趣

大曽根:我的想法是「工作必须要有玩的心态」。工作有趣的话人多少会有努力去干的动力,只要追寻这一个目标,那么人就会一直拼搏。在食堂里面被不认识的女性说到「胸章很可爱」,男人的话是不会觉得心情不好的。对于这种无趣的工作必须要带点动机,让人觉得好玩。

我这里想说的是,不管是多么糟糕的时期,都要有着玩乐的心态,因为这种心态是创造革新想法的原动力。我想让大家理解「工作不有趣的话不行」,因为这种想法让部下感受到了,才能让振兴Hi-Fi和磁带业务这种强人所难的计划得以成功。

真的,要达成那些荒唐无稽什么市场占有率和亏损问题,真的是很痛苦的工作。但是,员工们没有感觉到那种悲壮感,而是很快乐地把目标达成了。

「只是一味去管理体现不出能耐」

记者:近年来,索尼一直持续裁员,像这种玩耍的心态可能已经没有了,以「要保持玩耍心态」之类的话去鼓励员工的上司可能也存在了吧。

大曽根:就算削减成本是必须的工作,只有一味地去管理是体现不出能耐的。重要的是给予人员们一定的自由度,让他们不要忘记玩耍放松的心态,让他们对将来抱有希望。不这样的话就产生不了逆转乾坤的新想法了。必须要有「不去尝试的话不知道结果」的精神。失败了就要受到惩罚这种做法会导致没有人去挑战的,而我就是这么过来的。对于年轻人的失败不以私心去评价的话,他们不管多少失败都会重新振作。

不如说在失败里面会总结出新的东西。事实上,Hi-Fi和磁带事业处于困境的时候,工作现场的气氛一点都不阴暗,这种有助于挑战的环境就是上面所说的。有了那种环境大家就会「想要试试做出这种东西」「想要试试这个方案」这样自发地想出各种提议。

必须要注意的是,新人想出一些粗糙的想法,总有些管理人员会口若悬河地打发掉这些崭新的想法。所以,当我发现那些企图打发意见的干部,我都会提醒他们「你应该以更加积极的态度回答对方」,比如「你的意见不错,那谁去做」「如果失败了,你愿意承担责任吗」。整天问那些毫无生产力问题的上司,以前现在都有。

所以我在会议上每次听到这种问题的时候都会大喝「不要再问这种问题!」。只要部门主帅能那样说,下面的领导也会遵守这种方针了,所以统筹的主帅说的话很重要的。

管理层跋扈的索尼

记者:大曽根先生是怎么看现在索尼的主帅平井一夫先生的呢。

大曽根:索尼改变太大了,大家都惧怕着失败。因为负责各个业务的主帅都是那个样子,所以下面的干部和新人都弯着腰工作了。因为管理层过于跋扈所以才这样的。创造有趣的口号,重视轻松的态度已经不见了。数字形式的管理固然重要,但是成果主义和结果主义过头了话,人们就会丧失自由构思的主动性,就算工序繁琐也想去做的思想也会变得稀薄,新的东西不会出现那是肯定的了。

就算是粗糙的想法,只要是懂技术的专门人士,他们就能领会到「这个不错」。但因为现在的索尼没有那种人,所以总没有新点子,最终就是只有毫无新意的产品而已。

被井深先生问「接着做些什么吧」

大曽根:我转入索尼后因为和井深先生、盛田先生离得很近,所以知道在工作现场使用易于领会的话语的重要性。我非常理解让工作现场的技术人员发挥主动性是多么重要。井深先生经常来到产品开发现场说「接着做些什么吧」,都成口头禅了。这种话对于身为一兵一卒的技术人员来说是非常开心的话。

井深先生经常到我这就说「接着做些什么吧」。当我刚做好新产品想着「他会赞赏我吧」的时候他会说「那个就算了,接着要做什么」。没有那种「接着做新的东西」那种氛围的话,工作现场也就不会有那种意识,革新的东西就不会诞生。正因为是不断推出新产品的生产商,所以才需要那种领导人。

革新的东西到底是什么,井深先生和盛田先生都思考过这个问题,也听取了工作现场里的想法,也清楚把玩的心态是很重要的。井深先生和盛田先生应该是为了给下一个领导人以展示,领导和现场的技术人员之间互相刺激会产生新东西的重要性吧。

事实上我也被他们的行动所感化。所以我也想和他们一样去教育下一代人,而且也那么做了。

「重要的不是“社风”而是“社长风”」

记者:但为什么索尼会变成如今这样了呢?

大曽根:真的是非常遗憾,这个事情是很难避免的。公司和组织变大以后,求「和」的人多了起来。那些异端的崭新的想法,就会被善于管理的人给打发掉。最开始的时候就只会说「利益率是多少」,不管投入多少预先投资和时间,开发有趣的东西这个想法基本成为空谈。在这种状态下崭新而有趣的东西是根本做不出来的。

被井深先生和盛田先生所影响的我,理所当然地不让那种风气发展。但是随着组织肥大化,这种变化可能是无可避免的。仔细想下,我一直说着「索尼有着自由阔达的社风」,但事实上“社风”(译者:公司的风气,作风)这种东西根本就不存在。要说有的话应该是“社长风”(译者:社长的作风)。社长的思考模式理应向周围的干部以及社员传达,这样影响下去并决定公司的未来。虽然现在语言上是社风这种说法,但说真的公司讲的不是社风,其实就是社长的做法和思考方式。

所以,我才不说「社风」而说「社长风」。证据就是如果社风的说法是正确的话,不管社长怎么改变,公司的方针和氛围肯定是不会变的。但事实上,社长换了以后公司的氛围就变了。纵观索尼的历史就很清楚,所以社长风才是正确的。

我从索尼引退后不断冷静思考过,深切感受到站在组织上面的人的哲学观和思考模式,其影响力是巨大的。

技术系经营者的重要性

记者:「不是社风,而是社长风」,又是一个名言啊。那你认为索尼的“社长风”变化最大是在什么时候呢?

大曽根:出井先生担任社长的时候,公司的氛围一下子就变了。大贺先生虽然不是技术人员,但是他受到井深先生和盛田先生的陶冶,他理解技术的重要性,所以他有让技术变成产品的直觉。索尼作为一个制造业的公司只对业务精通是不行的,不懂科技的领导是不行的。面对新技术的时候,就需要对那门技术的认知。要去开发世界上本没有的产品并加以想象,没有技术认知作为铺垫那是不可能的。

本田一直保持着每一代社长都是技术系人员的这个传统,日立制作所的历代社长也保持着由技术系出身的人来担任,这对于制造业来说是很重要的事情。但是最近其他的汽车公司和电机制造厂都由经济学部以及法律学部等文科出身的人来担任社长了。东芝就是典型的例子,日立和东芝这两个冤家的差距可能就在这里吧。

当业绩出现问题时,经常有让技术系出身的人来收拾的例子。抛开金融和传媒等领域不说,对制造业的领导而言,懂技术是很重要的事情。新技术出现的时候,那巨大的商机对制造业者的经营判断要求是很高的。所以以新技术为起点,要描绘出自己看都没看过的未来计划是很辛苦的事情。

「三年就能出利润的技术,别人也会去模仿」

大曽根:现在对索尼贡献最多的图像传感业务是岩间先生时代培育起来的成果,就算不能立刻产出利润也在不断投资。开始的时候,就如上面所说一点利润都没有,而且开发需要十年的不断投资,但最终还是坚持下来了。如果没有确信「这个技术能大卖的时代肯定会来临」这种预见,根本不会这样去投资的。而现在,被目光短浅的投资基金等股票持有人问到「什么时候,怎么出回报」后,这些不懂技术的经营领导就以「选择和集中」这些借口,将三年内无法获得短期回报的技术放弃了(编者按:比如当年的机器人,以及OLED电视)

但是,如果研究个三年就能有利润,那样的技术无论什么企业都会模仿的。而正因为有那种判断技术的眼光,才能和其他企业拉开差距。以前的索尼敢于挑战其他企业不会涉足的领域,而且有着一定要让其实用化的气概和忍耐性。

冷静地想想吧。在井深先生和盛田先生时代里出现了半导体收音机和随身听,而岩间先生则规划了图像传感器,然后大贺先生让CD等成品面世。但是大贺先生以后的索尼领导层,并没有诞生出能青史留名的产品。

让不懂技术的领导上任,就会变成那样。

(未完待续)

声明:本文编译自日经BP日文站《我们曾经爱过的索尼》系列文章,原作者宗像诚之。翻译仅供分享,不代表爱活网立场。

(编辑:alsed)
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