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日期:2016-08-05 11:46:48作者:African Neal来源:爱活网

索尼衰落真相调查(11):上司Fuzzy部下就会Busy

编者按:

Fuzzy一词本意为模糊,意指暧昧不明。如果领导不能向下属传达准确、清晰的意图,那么下属就只能凭借猜想与臆断去做事,如此一来工作的效率便大打折扣。索尼的衰落,很大程度上就是因为方向的迷失。管理层缺乏行业的判断力,缺乏对不同声音的包容性,缺乏对“自由豁达”的理解性,只是一味向下属灌输“按命令行事”,久而久之员工失去自主性,便再也开发不出畅销的人气商品了。

连载回顾:

索尼衰落真相调查(1):SCE成立背后的故事

索尼衰落真相调查(2):现在的索尼员工变得越来越没种了

索尼衰落真相调查(3):久夛良木健就是玛利亚凯莉这样的任性艺术家

索尼衰落真相调查(4):若身在创业期,平井一夫或许能成为英雄

索尼衰落真相调查(5):SCE曾有过吞并索尼总部的想法

索尼衰落真相调查(6):索尼并不是一家技术公司

索尼衰落真相调查(7):索尼的本质就是高级玩具公司

索尼衰落真相调查(8):不具备技术判断力的悲哀

索尼衰落真相调查(9):让出井继任CEO就是一个错误

索尼衰落真相调查(10):工作一定要带着玩乐的心态

索尼衰落真相调查(11):上司Fuzzy部下就会Busy

索尼衰落真相调查(12):被出售的索尼救世主

索尼衰落真相调查(13):必须要加油,发挥想象力才行啊

索尼衰落真相调查(14):连比尔盖茨都想要一台的AIBO开发秘史

索尼衰落真相调查(15):是出井扼杀了前途无量的机器人业务

索尼衰落真相调查(16):出井社长应该去做心理咨询

索尼衰落真相调查(17):心流管理的日本实践

索尼衰落真相调查(终):斯人已逝,徒留空悲切

以下是采访原文:(原标题「索尼主帅能变就变吧」,刊登于日经BP日文站;作者,宗像诚之)

大曽根幸三:

1933年生,56年日本大学工业学部毕业后进入Miranda Camera公司(日本的照相机企业,1976年倒闭)。61年进入索尼,一直负责音响领域,从卡式录音带到MD,还有随身听系列的开发。89年担任常务,90年为专务,94到96年为止为副社长。2000年就任Aiwa会长,2002年退任。

记者:出井先生他开始担任社长的时候,大曾根先生是副社长吧。

曽根是的,那时候索尼是一家销售额达到4到5兆日元的大企业,新社长想要快速地切换方向也不会说切就切的。因为就算出井先生是领导也好,大贺先生时代遗留下来的路线,作为他宝贵的遗产在一段时间里发挥了作用。

大贺先生为什么选出来出井先生,他的本意我是不知道的。所以我什么都不会多说,只会想「那个大贺先生把出井指名为后继人了」。因为那个时候井深先生和盛田先生都病倒了,关于大贺先生继承人这事根本无法和两人商量。

在大贺先生还是社长的时候,出井先生是负责管理设计部门的,他却经常给大贺先生送一些「播放器材部门应该这么做」之类的报告自荐自己,随后出井先生就被委任负责播放器材业务了。而事实上他主管得并不理想,因为他长期经营海外业务,对技术不甚了解。

反正有各种各样的报道,都这个份上了,他做的事是功是过我不想说了。

只是,回看索尼这20年的历史,我反复主张的事情应该是对的。像索尼这种高科技企业,组织的领导不能离开技术。不让新的技术沉沦下去,而是让其继续往前进化。不早点理解这一点,并想象将来能带来什么样景象的话,不管什么样的产品和服务都不能带来利润。

但是请不要误会,我不是批评而是担忧。我担忧的是索尼的经营层对电子业务「还有没有什么可以做的」。事实是,大贺之后的20多年索尼持续没有技术系的主帅。正确地说大贺先生虽然精通的是声乐,但他是个有专长而又能理解多面技术的人,所以他也理解技术。这可能是他在井深先生和盛田先生的影响下得到锻炼吧。

我也一样。如果我在既有产品上提出延长路线之类的产品提议,井深先生就会骂我「就没有更加飞跃的想法了吗」。我在担任课长的时候受到了井深先生的严格训练。

所以今后的索尼主帅能变就变吧。

我现在最担心的是,到底有多少既懂得技术又会管理的人。现在董事会里面也没有技术系的人,这到底能不能监督索尼的经营啊。

比起“优秀的人”更需要“能人”

记者:索尼的「社长风(译者:风气,详细请看上篇)」变了社员也接着变,而且下任的领导人才也没有培养,你说的是这个意思吧。

大曽根:现在正是索尼的业绩在回复的时候。但是一直持续10年以上的裁员,这些优秀的工程师一旦辞退后,不管业绩怎么改善都不会回来了,这个是个不小的后遗症。这些优秀技术人员的外流已经持续了10年以上的时间。

要投资哪个技术,要让哪个业务扩大或缩小。要作出这些经营判断的,需要能预判技术发展并保持一惯性的经营者。现在问题是,不只是主帅不能预判技术,连进索尼的人也变了。

随着高学历的人渐渐进入索尼,索尼也变了。虽然说随着企业做大,从而需要高学历的人是肯定的事情。但是公司这种组织并不是说只要优秀人才就能良好运作的。要让他们发挥机能,就必须要具有品德和胆量等人格魅力的,并能概括组织的“能人”。而培养好“能人”并让其率领组织的话企业就会良好地运转。

记者:是新的大曾根语录啊。「要让优秀的人发挥,就必须要“能人”」。

大曽根:简单来说,井深先生和盛田先生就是“能人”了。正因为这样,所以索尼里面的优秀人才才能无限发挥自己的能力,活跃于工作之中。世上有很多优秀的人,我想这个和正在经历困难的东芝和夏普是一样的。但是如果没有让能率领优秀人才的“能人”站在组织之上的话,那就会出现经营失败和财务造假等这种足以颠覆公司的问题出现。

只有优秀人才的公司是不行的啊,让那些优秀的人率领公司后,他们只会采取对自己安全的选项。结果就是,有趣的东西不出现,崭新的想法被摧毁。于是有想法的社员干劲尽失,不能发挥实力而变成“不良社员”腐烂下去。

「能走出母公司的是幸运儿」

大曽根:而相反的,“能人”是胸怀广阔能重视那些想出崭新想法的人才,这里面也包含了奇人怪人。他们能看出一个将会成为革新产品的技术,短期之内都不能开花结果也会踏实地研究开发,以沉稳的姿态让部下继续地开发下去。而能做到这一步的就是“能人”了。不只是井深先生和盛田先生,大贺先生也是那种人。

但是随后的索尼变成了一堆有高学历与能力的优秀人才扎堆的组织了,而让其发挥作用的关键人物“能人”却不见了。现在倒是期待着,从母公司分割出去的地方可以培养出那种人才。

现在也偶尔被曾经的部下邀请到索尼的工厂里面进行演讲。我和索尼海外工厂的人有过对话。他们反复说「到了母公司以外的海外据点后观点就改变了。从外部看母公司,能看得出不行的地方和课题」,也有这种意见「虽然被母公司分离出来的人可能会变得很沮丧,其实倒不如说是幸运的。在这里感受到的索尼问题要铭记在心里,等回到母公司的时候再用于改善」。这些从索尼母公司被调往海外工厂的员工,从他们身上都能感觉到活力。这些话不是他们为了开导自己而说的,是他们的真心话。

事实上,雷曼危机后重建出现巨大赤字的日立制作所的川村隆(曾担任日立制作所会长兼社长)也是那样过来的。他退任副社长后离开母公司出任分公司去了。那时候,他客观地认识到母公司要面对的课题。然后当日立集团陷入经营危机之时,他就被召回母公司,他将从外部看到的不合理的地方应用到改革上,而让日立再次振兴了。(出于书籍『異端児たちの決断』)

迎合的是朋友,是拍马屁…

记者:随着持续的裁员行动从索尼内部传出,将突出的人辞退掉让人才同质化的事。近年来不只索尼母公司,连工厂级别的地方也有排挤特殊人才的气氛。

大曽根:这可能是把索尼的代名词“自由阔达”弄错了。这话绝对不是我想怎么干就怎么干,这就是自由的意思。这句话的本质是「谁都能自由地去思考发言」。

井深先生和盛田先生让课长级别的技术系人员也能充分参与讨论。他们在理解技术的同时,撇开上下级的关系,重视自由阔达的讨论。包括大贺先生,他对持有反对意见的人也非常尊重,经过认真斟酌过后再做出决定。遇到反对意见他以“原来如此”来认真对待。

对反对意见也认真对待并积极交换意见,概括好方向后再做最后的决定,这才是应有的姿态。但是如今竟然将一些迎合的人,和拍马屁的人集中在一起,不让反对意见出现,这中经营层和干部任意妄为的做法是不行的。不就是因为这种状况一直存在,所以索尼才常年迷失吗。

从出不了人气商品这个事情就可以看出,不只是经营层,连产品开发部门也是一样。在得到上司承认为止,要准备太多计划会议和预先工作了。就算一开始是崭新的想法也好,到被承认为止需要反复地开大量的会议,渐渐地尖角被磨圆,自然而然就变得无趣了。这种事情可能从出井先生时代开始,到现在的平井先生体制为止一直持续下来。只要是和我有过对话的现任内部人员都有这个共识。

「电子业务能全体分公司化就好了」

记者:2015年的经营方针说明会上发表了就母公司的电子业务,音频以及半导体等产品部门都细分然后分公司化,说明了各个业务的快速决策决定,责任明确化等。

大曽根:追溯到过去斯金格的时代,实行了重视电影和音乐而无视硬件的方针。但还记得索尼这个品牌让世人所熟知的东西是什么吗?就是电子业务啊。

经营的领导已经失去对技术的预见能力的话,就趁早把股份分公司化。把电子业务分公司化后,让那边的技术系人才成为领导人就好了。让懂电子技术的人来负责电子业务。就像现在金融业务上让懂得金融的人来负责一样,娱乐业务也是一样。因为每种业务的人性格都不一样,形成那样的经营体制挺好。

但是为什么,没有把所有的电子业务整体分公司化而只把电视、音频、半导体、相机各自地分公司化呢。这是索尼经营领导层放弃承担责任吧。我看到的只是要由各个部门分公司化的负责人自行决定政策,出问题了就他们各自承担责任的做法而已。

而且,能看得出来一有机会的话就把业务一个个买出。有那种意图的经营方针已经透露出来了,看到这个样子的社员都绝望了,连退休人员都觉得遗憾。于是现任的社员就到我们这些退休人员这里发牢骚了。我们听到这些话感到非常的受不了。

因为是有着8兆日元营业额的大公司,所以要改变方向是一件非常花时间的事情。因为是艘巨舰所以应当在数字潮流涌过来的10年前,预先把电子业务全体的分公司化。如果在10年前给予电子业务自由的话,索尼应该不会像现在这样了。

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