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日期:2016-08-29 11:17:24作者:African Neal来源:爱活网

索尼衰落真相调查(16):出井社长应该去做心理咨询

编者按:

2003年4月索尼发布2002财年报表,爆出高达10亿美元的亏损,引发日本科技股纷纷下跌,这就是索尼震撼。世人都认为索尼神话的破灭,就是从2003年开始的。但公司的陨落岂是一朝一夕的事,这背后一定有它更深层次、不为人知的因素。

连载回顾:

索尼衰落真相调查(1):SCE成立背后的故事

索尼衰落真相调查(2):现在的索尼员工变得越来越没种了

索尼衰落真相调查(3):久夛良木健就是玛利亚凯莉这样的任性艺术家

索尼衰落真相调查(4):若身在创业期,平井一夫或许能成为英雄

索尼衰落真相调查(5):SCE曾有过吞并索尼总部的想法

索尼衰落真相调查(6):索尼并不是一家技术公司

索尼衰落真相调查(7):索尼的本质就是高级玩具公司

索尼衰落真相调查(8):不具备技术判断力的悲哀

索尼衰落真相调查(9):让出井继任CEO就是一个错误

索尼衰落真相调查(10):工作一定要带着玩乐的心态

索尼衰落真相调查(11):上司Fuzzy部下就会Busy

索尼衰落真相调查(12):被出售的索尼救世主

索尼衰落真相调查(13):必须要加油,发挥想象力才行啊

索尼衰落真相调查(14):连比尔盖茨都想要一台的AIBO开发秘史

索尼衰落真相调查(15):是出井扼杀了前途无量的机器人业务

索尼衰落真相调查(16):出井社长应该去做心理咨询

索尼衰落真相调查(17):心流管理的日本实践

索尼衰落真相调查(终):斯人已逝,徒留空悲切

以下是采访原文:(原标题「索尼震撼前,忧郁的社员急增了」,刊登于日经BP日文站;作者,宗像诚之)

土井利忠

1942年出生于兵库县。64年毕业于东京工业大学电子工学系,然后直接进入索尼。作为数字音像计划的负责人,曾经与荷兰飞利浦开发CD,以及负责开发「NEWS」(索尼于1987年发售的Unix工作站,全称Network Engineering WorkStation),曾担任AIBO与QRIO的开发负责人。87年担任超微业务部主部长。88年为索尼电脑科技研究所社长。2000年为索尼业务执行干部上层常务。04年为索尼智能信息动力研究所所长。2006年离开索尼集团。现在以召开「天外塾」给中小骨干企业做经营指导,一边致力于改革医疗、教育。以「天外伺朗」为笔名著书。

记者:从之前的谈话中,可以看出你和出井先生之间的争执很深啊。

土井:我写的书里面有一部叫《经营管理革命》,里面就列举了几个上司的反面案例,在其中一篇「动摇改革的经营管理」里有提到。我就明说了,这就是以出井先生为模板的。简单地说,就是那种「你们这些人一直以来做的都不行,从今以后你们就必须按照我说的去做」然后把过去的事情全盘否定加以改变,要把自己打造成改革的旗手。出井先生就是这种典型的经营者。

他基于「我想成为改革的英雄」这种愿望来行动。然后在“不管怎么样都要新”的压力下连索尼以前好的东西都破坏掉了。悲催的是,不是以自己坚定的信念和价值观导入新的作风,而是以「我要成为英雄」这种表现欲为动机,所以遭到了骂声。他在这之前都没有被创业者破格提拔,以一名普通社员出身的经营者登场的出井先生,反过来看这是他自身的自卑感也说不定。他要成为索尼新时代的变革者,心里可能有着强烈的「我要让你们这些信奉那些创业者的工程师另眼相看」的想法吧。

只是,因为没有坚定的核心理念,所以各种不顺心的事情发生了。例如,AIBO在网络上发售这件事。那是索尼最早在网络上销售的产品。然而,他(出井)一直在那里强调现在是网络时代的同时却不让AIBO在网络上做销售。那是因为AIBO不是自己的提议,而且也没有得到自己的认可,所以怎么样都不行。

走的路线是一样的,但只是因为不是自己主导,所以就不喜欢。可以说他是过度地看重上意下达这种意识了。而我说过的心流管理是比起上意下达,更重视能让工作现场发挥自主性的管理。只能跟着上层所说的去做,那只会让工作士气下降。

要跨越「如果全权交给员工而他们又做得很顺利那就糟糕了」的心态

记者:我想土井先生提倡的「心流管理」是在创业时期、公司规模小,而且社长能将社员的名字和样子都记住,能绝对掌握整个组织的情况下才能实现吧。

土井:心流管理是不分组织的大小的。虽然小公司在人数少的情况更容易实行,但就算是大型组织也是能做到的。只是……随着组织的壮大,人员也随之增加。这非常考验经营高层的管理手段以及他的人格魅力,这真的不是一件简单的事情。尤其对已经是传统管理模式的大企业来说,要花费大量的时间去改变管理层的人,也就是必须要从上面慢慢的改变。

井深先生所做的,信任现场工作人员的经营方式是说着容易,实际上做起来却是很难的。心流管理就是交给现场人员的经营模式。这里说的交给现场就是,自己不出头,而是要去相信现场的工作人员并且把权力交给他们。

在我现在创办的「天外塾」上面给经营者们做指导,基本上经营者们都很纠结地在经营着。他们纠结的是如果自己不在前面看着的话在精神上会很不安。他们意识到了「如果自己不主导而交给其他人的话,会不会搞砸了」这种不安。如果试着下放权力而最后导致失败的话,那么就得必须自己承担责任了。

但是这些纠结的经营者们随着精神治疗,他们心中的纠结也慢慢消除了,他们最开始要面对的是「交给现场员工的话,他们能不能做好啊」这事情,而其中也有深层的不安「如果交给他们以后,他们把工作做得很好那就糟糕了」。也就是「事情没有我的参与,但是居然做得很好,那我的存在感不就没了吗」这种不安。

但是,如果能够克服这种不安,正视它并且跨越它的话,就能重拾昔日索尼那种心流管理了。创业者世代的井深先生,盛田先生,还有大贺先生等都已经习惯了。这是我在这10年给各种经营者做辅导时得出的道理。

可惜我在媒体里能看到的,现在索尼的管理层里面,就没有那种人。他们经常在那里说着「我做了,是我」这种推销自己意识的话,根本没有让人感到有交给现场的感觉。因为他们必须要达成目标的数字,以及成功主义的管理是必要的。

当然,现在索尼优秀的人才是很多的。他们毕业于优秀的大学,成为社会人士之后却受到上司们不合理的对待下,把自我给扼杀了。这种成了纯粹上班族却很优秀的人还是有很多的。但是只有这种优秀的人才,心流管理是回不来的。

外部人员想出来的「数字 梦想 小孩」

记者:出井先生作为经营管理高层的时候,真的没有人能够向他提建议吗?

土井:那时候我因为离管理层比较近所以说些真实的事情吧。就如刚才所说的他要成为他自己心目中的英雄,所以他周围都是一些唯唯是诺的事务员和没有主心骨的三流工程师。所以我想这就是让索尼最后走向危机的开端吧。

那些上司说什么就做什么的工程师就是三流啊。以前索尼拥有很多的工程师,他们不会都听上司的话,有想做的事情就瞒着上司做的奇人(随身听之父大曾根幸三先生开发随身听的时候也是瞒着上司大贺典雄先生)。他们以武士一般固执的信念,对认为正确的开发就会死脑筋地去做。但是当这些三流工程师和官僚嘴脸的事务员在出井先生周围安定下来之后,这些想要开发新东西的工程师就看不到光明了。这种状况变得随处可见。

还有出井先生特别重视的咨询服务公司,每一年他都向对方支付大笔的钱。那句「数字 梦想 小孩」就是那些外部咨询的人士想出来的东西。出井先生开始的时候支付的咨询费用一年只有600万日元,后来到他退任CEO也就是2005年的时候,那一年居然高达3000万日币。为什么我会知道这个事情?那是因为一开始的时候他的智囊团是在我手下的,而那些咨询费是从我这里给钱的。

后来在公司内部的强大压力下,咨询费用支付不了,连我这个分公司的董事位置都差点坐不稳了。公司董事会对于出井先生在咨询费用上这么花钱都吓了一跳,感觉这钱用得就跟自己无关似的。最后出井体制快要完结的时候,追究那笔咨询费到底是怎么样用掉的事情,把他搞得焦头烂额的。

「网络战略」这句话源于乔治吉尔德

土井:最开始的时候我把咨询公司开出的报告都看过了,但是不管哪一篇都很糟糕啊。只要是索尼研究所的人都知道,他们只是用时下流行的语言去预测将来罢了。索尼社内本来就有着最先进的技术,能够正确预测将来的人也比比皆是,但是却不被信任,只相信那些好听的外部三流报告,这——就是出井先生。

出井先生那句他喜欢的话「网络时代已经来临」也是以乔治吉尔德的话为中心,不过是卖弄当时流行的言论罢了。他在社内外强调的「网络时代已经来临」不过是看了那些三流咨询报告照抄吉尔德的话而已。因为我和周围的工程师们都已经看过吉尔德的英文原话还有著作。而且我们不只看了咨询公司的东西,还有原文,所以我们连本质都掌握了。

就这样,在索尼的公司内部会议上,出井先生拿出那些三流咨询公司照抄来的报告来炫耀「你们知道吗,现在已经是网络社会了,你们不知道吧」然后工程师们就说「这不是常识么,早知道了」这样来扫他的兴。因为周围都是些唯唯是诺的人,没有人给他指出问题。就连「工程师都知道的事情」这个问题都没有人给他指出。于是出井先生他为了改革就走上了他认为唯一正确的错误道路了。

从那时候开始,渐渐地索尼公司内部就变得很奇怪了。就算世间已经不流行吉尔德的话语,但出井先生还是趋之若鹜。业务本部说要用网络管理来让旧有的东西改变,不如说是把旧有的东西破坏掉。出井先生喜欢世人的评价,他也有用网络的事情来影响股价也说不定。但是看着公司内部会议那嬉闹一般的情况,看来他真的是很信任那些咨询报告啊。

但是最令人觉得不可思议的就是,公司内部本来就有很多对网络很熟识的人,为什么对他们的话都不听不闻。而是只信任他身边那些三流的咨询,三流的工程师。然后把索尼带上了一个怪异的方向,于是2003年4月就迎来了索尼震撼。

「能不能让出井先生接受心理咨询」

土井:那时候索尼表现出奇怪的事情是,心理咨询的故事。

索尼震撼的时间是2003年4月。而在那2年前,隶属于索尼人事部的心理咨询师来我这里商量了。因为我写过荣格的书,那时候她来我这里说「索尼公司内部患上忧郁症的员工以非常快的速度在激增,这事情非常严重」。因为索尼突然采取了令人不习惯的合理主义经营管理模式,所以从2001年开始患忧郁症的社员就急速增加了。

根据她的分析,社员们得忧郁症的原因在于「可能是出井先生给的压力太大了」。因为病源就在那边,就算把得忧郁症的社员治好或者给有征兆的社员做开导,问题还是不会解决的。因此我们商量了,要不要给出井先生做咨询,让公司的氛围换一下。因为那是营业额达上兆亿日元的公司高管,所以这心理咨询也不能怠慢。于是我们想能不能让荣格派的心理学者河合隼雄(当时是日本文化厅长官)和出井先生做一个谈话,然后趁机给他做一场心理咨询。那是因为人事部的心理咨询师就是河合先生的弟子,所以才产生了这个想法。不过最终因为河合先生是以演讲会举行,而且出井先生也没有到现场,所以没有解决根本的问题。

出井先生给部下带来压力时,他会说「你们要听我说的做」。话是那么说,但是在实际做业务的时候总会出差错的。于是那些人就抱着重大的责任感,渐渐变得忧郁起来。我的观察是出井先生对部下的压力应该来源于他的自卑感。因为像他那种显示自我存在感的做法,在心理学上面是自卑感的作祟。我想对出井先生来说能释放自卑感的心理咨询是有必要的。

「网络是毁灭恐龙的陨石」

土井:出井先生他自己也很焦急,本来是用大量的外部咨询公司,然后如他所说的改变索尼。他尝试着要把索尼现有的业务都变为网络化。于是就在几个公司里号召进行网络化了。「网络是毁灭恐龙的陨石」「这样下去索尼要完蛋的」这些话就是那时候出现的。

出井先生因为被世人瞩目着,一方面却拿不出成果,那真的很没面子。于是他渐渐焦急起来。想要改变索尼的组织,卷进来的只有三流的工程师,而优秀的一线工程师却不卖账。越是尽心尽力地去做,就越给一线的员工带来压力,患上忧郁症的员工增加。这些支撑着公司的一线人才没有完成业务,于是一线的干部或工程师又被管理高层责骂,于是成为了一个循环。

就这样索尼的心流管理被彻底破坏了。

2年之后索尼就这样掉进了索尼震撼。这些外部看不到的问题终于表现出来了,这就是2003年4月的索尼震撼。背离现实的理想,最终以残酷的业绩数字表现出来了。索尼震撼后媒体对「索尼神话崩溃了」进行炒作。但事实是,索尼的崩溃不是从那个时候开始的。那是经过长年累月渐渐形成的。

这就是索尼震撼前的环境。因为我是索尼的内部人员所以才有这样实实在在的感觉。

(未完待续)

声明:本文编译自日经BP日文站《我们曾经爱过的索尼》系列文章,原作者宗像诚之。翻译仅供分享,不代表爱活网立场。

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