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从现在知道的信息来看，应该还是ARM架构，除了ARM也没什么适合移动端的新架构。
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编者按：
出井时代后，索尼抛弃了创业时期所秉承的心流管理，而采用美国的合理主义管理方式，自此索尼陷入衰落。然而此时的美国管理者，又开始推崇日本索尼式的心流管理，这不得不说是一种讽刺。与心流概念的研究大师米哈里·齐克森米哈里有过一次深刻交谈的土井利忠，越发感觉到心流管理对索尼重回正轨的重要性。
连载回顾：
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以下是采访原文：（原标题「日本足球代表队也采用了索尼经营方式」，刊登于日经BP日文站；作者，宗像诚之）
土井利忠
1942年出生于兵库县。64年毕业于东京工业大学电子工学系，然后直接进入索尼。作为数字音像计划的负责人，曾经与荷兰飞利浦开发CD，以及负责开发「NEWS」（索尼于1987年发售的Unix工作站，全称Network Engineering WorkStation），曾担任AIBO与QRIO的开发负责人。87年担任超微业务部主部长。88年为索尼电脑科技研究所社长。2000年为索尼业务执行干部上层常务。04年为索尼智能信息动力研究所所长。2006年离开索尼集团。现在以召开「天外塾」给中小骨干企业做经营指导，一边致力于改革医疗、教育。以「天外伺朗」为笔名著书。
记者：土井先生本来只对研究开发感兴趣，现在却开展经营塾。为什么会对经营管理产生兴趣了呢？
土井：那是索尼震荡的第二年。我见了创立心流概念的美国心理学家米哈里·齐克森米哈里先生，那就是我提倡心流经营管理的源头。
在美国有一个Ted大会的活动，为了一探究竟我就前往那边出差了。碰巧的是齐克森米哈里先生也在那里做演讲，刚好那时候我对他的研究有兴趣。为何对他的研究感兴趣，这要从索尼社内患忧郁症的社员急增这事情说起。那时候和人事部的心理咨询师商量过后，我做了各种调查然后就知道齐克森米哈里先生了。我觉得越是理解它提倡的心流现象，就越是能解释清楚索尼变奇怪的原因。
那时候因为我还是索尼的干部，所以动用了各种人脉才和他进行了谈话。所以不只是听了他的演讲，还利用聚餐时间跟他进行了交流。深有同感的地方是，齐克森米哈里先生说的进入心流状态后不只是在工作精神上高度集中，而且有时候好点子会如泉喷涌。因为我负责开发的CD，「NEWS」工作站，AIBO也是这样的。不只是我，开发组的大家也是这样。虽然我们自己称呼叫「燃烧的团体」，但确实是如齐克森米哈里先生所说的心流状态。
记者：那你们当时说了什么？
土井：因为我以自己的实际经验作为假说，里面不够充分的就是「进入心流状态后感觉运气也好了」这个事情。所以我想趁着这个机会让心流学说权威的他来给我的假说点个头了。我们依照他的意愿找了一家日式料理点，可惜不愧是追求逻辑性的专业学者，他还是对我的话不予评论。我就一直粘着，提了NEWS和AIBO开发时候的例子。每一次集中精神达到心流状态后就会在某个很好的时间段进入状态了。普通的工程师聚集在一起之所以会诞生出一流的工厂，其原因就是想法也会如泉水一般喷发而出。
而我主张的是进入心流状态后，不知道为什么「运气会变好」。例如某个计划必须要用到的人才会在正好的时候出现，新产品所需要的零件也会在正好的时候发售等。我经历了很多次，一旦埋头进入工作后运气会变得很好。
所以我不断的问他「每当进入你所说的心流状态后，运气就会不可思议地突然变好。这些也是心流的特征之一吗」。不过他也很顽固，绝对不会说一句「是的」。于是他反复说「的确，进入心流状态后人的精神就会变得开放起来，所以可能会觉得运气变好了。但是我作为一个学者我只会说一些符合逻辑的话。假如学者说了那些（不符合逻辑的）话，那么作为学者的生命也走到尽头了」还有一些无关重要的笑话。
是啊，感觉这顿饭吃的很遗憾。但是……正当我要放弃「我想要他给的答复」的时候，他突然说出不合逻辑的话了。他还在那里一直强调着「正因为是学者才只能说符合逻辑的话」。
记者：「不符合逻辑」？
土井：齐克森米哈里先生说了「今天能遇到你，我觉得是因为“共时性”」。所谓共时性就是毫无预感的，但是有意义的巧合。这就不是符合逻辑的话了。我本想吐槽他「你不是说了，只说符合逻辑的话吗，为什么要说这种话呢」但是我还是忍住了。
后来我才知道齐克森米哈里说的共时性的意思。因为用餐过后，他想要发表的PPT里就引述了索尼创立意向书里的内容。而在这之前居然能和我这个索尼的干部用餐，真的让他感到了一种共时性。
具体的内容就是「让认真的技术员将他的技能尽情地发挥，建设自由阔达的理想工厂」。这句被翻译成英语并放在了齐克森米哈里先生的第一张PPT里面。然后他在我面前说了「这就是让组织进入心流状态并且发挥活力的经营要点」。这就是索尼意向书里的「自由阔达」啊。我愕然了。
土井：索尼也好富士通也好，以前的日本企业都是在自然的环境中产生心流状态去管理公司的。事实上那就是日本企业的优点。但是，从那个时间段开始，日本人就盲目地信奉外国的经营手法，认为「日本的做法已经过时了，应该转向最先进的美国式经营管理」。就如大家所看到的，随后索尼和富士通就变得很奇怪了。索尼震撼的1年后，我在美国知道了一个令人震惊的事实，这次美国居然开始留意到索尼创业时期的长处了。这真是如同我们的拿手好戏被人模仿了一样难过。
90年代后期，索尼感恩戴德地摄取了美国的合理性经营模式，而把自己的长处心流经营管理模式渐渐抛弃掉了。然后索尼就开始凋零了。相反到了2004年，美国的学者对美国经营者说让组织产生活力的心流管理模板在日本存在过，而且还摆明提到了「索尼创业时期」。
真的，我当时很想大喊「去你妈个×」。90年代后半期以后，索尼到底是干什么了！只是令人感到悔恨。
记者：的确是很讽刺的一件事。美国的合理性经营管理的确有值得学习的地方，当时日本企业把自己优秀的地方以及应该改变的地方都改变了。90年代后半期，这也在索尼身上发生。
土井：从那时候开始，我作为一个只爱开发的工程师也打算认真地学习经营管理了。于是我在会议上遇到齐克森米哈里先生后立刻写了一篇为「连美国这个合理性经营的创始国家，都开始注目索尼创业时期的心流管理了。索尼现在应该改变管理方式」的报告，交给了当时索尼副社长以上级别的人。
但令人悲伤的是管理层的人完全没有反应。而且因为报告是从正面否定了出井先生出任社长以来的做法，所以在出井先生还有管理层的领导下完全没有受到重视。不过有一个人看完我的报告之后给我打电话了，那人就是大贺先生。他在电话里面说「报告写得真是很好啊」。他是以退居管理一线的顾问的立场和我说的。
回过头看，其实那时候开始大贺先生和出井先生的战争已经开始了，那是2004年4月的事情。经过索尼震撼后出井先生企图用QUALIA计划来挽回颓势，最终也失败了。大贺先生开始对索尼的将来感到不安，他后悔选了出井先生作为后继人。当时索尼副社长级别以上的人就只有大贺先生对我的报告有反应，真的很悲伤，真的很希望管理层里能多一个人对我的主张产生共鸣。
记者：那现在回头看，除了写报告以外，为了阻止索尼继续走错路你还做了什么吗？
土井：那时候我已经离开了AIBO和QRIO的开发现场有一定时间了。已经决定辞退索尼干部职位，走向新的研究所。我以齐克森米哈里先生的研究为基础写了有关索尼凋零的分析报告提交到索尼的管理层那边，我已经做了我应该做的事情。
因为大贺先生已经读过我的报告，估计他后来向管理层说了报告的重要性，并有所行动。但是什么都没有改变。当时索尼里面掌权的人就是那个样子，索尼要走向歪路那是谁都阻止不了的。那个时候大贺先生和出井先生之间的关系，明眼人都能看出来正在恶化。大贺先生就算亲自行动都无法修正索尼的轨道，所以我那时候怎么呼喊都已经没法阻止索尼的崩坏了。
记者：土井先生开的管理塾上正在给中小企业的经营者做辅导吧。有把索尼内部看到的东西教授给大家，然后做出成绩了吗？
土井：参加课程的人不只是中小企业，连体育界的领导也有不少人参加。我写的《命运法则》（一本心流管理学书）被日本专业棒球队前教练、将日本火腿斗士队推向高峰的福岛大学的白石丰教授大量购入，然后转送给队里面了。天外塾虽然是在2005年成立，但是2007年的时候白石教授和后来任日本足球代表队教练的冈田武史就来过这里了。冈田先生当时说了日本足球代表队以管理型的手法得到了高速提升，然而要想和欧洲还有南美这些世界足球大国竞争，这样下去是不行的。
冈田先生上过我的心流管理课后就成了日本足球代表队教练了，于是他就在那里将心流管理运用到日本代表队上去。心流管理是信任的管理。他把这个运用到足球管理上，然后让选手们发挥自主性。只是要把原来的被动型管理转到重视自发性的管理模式需要时间。到2010年春为止日本代表队进入低迷，受到了媒体的问责。
因为我和白石教授都给冈田先生出过有关心流管理的建议，所以那个时候连我也受到了媒体的攻击。但是冈田先生和我说要把心流管理植入到选手身上花了很长时间，现在队伍不用一一等命令，在危机的时候都能够自己行动。本来冈田先生他就不喜欢只会听从命令的队伍。他确信着，教练出示了基本的方针和战略，在危机的时候选手们能够随机应变地自己去思考并且实践，这样的队伍就会更强。这就是索尼创业时期的做法。
记者：冈田先生学习了心流管理后给选手们做了什么样的指导啊？
土井：冈田先生为了让心流管理植根于日本代表队，所做的其中一个事情是「自言自语作战」。例如，给小孩说「你快学习去」的时候，往往会出现反效果，小孩变得不愿意学习。这种现象叫做NLP。因为「你给我学习去」这个印象已经存在于一个叫大脑新皮层的地方。然而人的行为是受到一个叫“旧脑”而不是大脑新皮层的地方，于是就不会全盘接受命令地去行动。
「你给我学习去」这个说法也隐含了「你这个人根本就不会去学习」的意思。这个隐含的意思已经植入了旧脑里面去了，所以不会去做多余的行动，被这样说过的人就会不知不觉地不去学习了。也就是说以「指示和命令」为中心的管理型行为做过火的话就会不知不觉中变得不按指示工作，组织以及小组的能力就会变弱。
冈田先生所制定的基本方针就是「简单传球」。这个指示被彻底运用后选手就算脚下是空的，都会做出传球动作。然后怎么样去改变呢。虽然方针是简单传球，但是前面没人的时候还是需要选手们随机应变地「能带球时就给我带球」。只是说了「能带球时就给我带球」就会带给选手命令的效果，而并没有任何改变。
于是冈田先生就推出了「自言自语作战」。让队伍看比赛和练习录像，其中一个选手就会感觉到自己前面无人防守的时候带球是很好的。看着这个然后在其他选手面前自言自语地说「这球带得不错啊」。
就这样的自言自语之下，和命令不同，不在大脑新皮层进行解释而是直接进入旧脑。听到这些话的队员们就会本能地自己带球。因为采用了这个方法，选手们变得能够自行判断做出行动。这就是心流管理的重点啊。然后冈田先生率领的日本队在南非世界杯大赛里夺得了16强这样的好成绩。白石教授率领的日本火腿棒球队和冈田先生率领的日本足球队就是用索尼创业期的心流管理出了实绩。
我也给平井一夫先生送了几本我的著作，我期待着索尼终有一天会醒过来。这个有点啰嗦，还是要靠领导自己醒悟，组织才能回到心流管理的状态。而要回到那个状态，就需要很长时间了。
（未完待续）
声明：本文编译自日经BP日文站《我们曾经爱过的索尼》系列文章，原作者宗像诚之。翻译仅供分享，不代表爱活网立场。
